Reboot-Bilanz 2025: Fünf Unternehmen
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2025 war das Jahr, in dem viele Deutschland abgeschrieben haben. Zu Unrecht. Fünf Unternehmen beweisen, dass Turnaround möglich ist – wenn man den Mut hat, mitten in der Krise die Richtung zu ändern.
Das Wichtigste in Kürze
- Continental spaltet Automotive ab: Continental hat die Automotive-Sparte als Aumovio SE abgespalten und konzentriert sich auf das Reifengeschäft mit 13,7 % EBIT-Marge – vs. 2,3 % in der abgespaltenen Sparte.
- Heidelberger Druck transformiert sich: Heidelberger Druckmaschinen erzielt 35 % des Umsatzes aus Software und Services – vor drei Jahren waren es 18 %. Operative Marge von 2,1 auf 6,8 % gestiegen (Quelle: Heideldruck GJ 2024/25).
- Turnaround braucht Fokus: Westwing hat nach drei Verlustjahren mit Eigenmarkenquote über 50 % erstmals ein positives EBITDA erreicht (Q3 2025).
- Schaeffler verdoppelt E-Mobility: Schaeffler steigerte den E-Mobility-Umsatzanteil von 8 % (2022) auf 19 % (2025) – das Industriegeschäft finanziert den Umbau.
- Ottobock digitalisiert Versorgung: Ottobock verkürzte die Versorgungszeit pro Patient um 40 % durch Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette (3D-Scan, Algorithmus-Anpassung, Telemedizin).
Turnaround ist kein Zufall
Am Ende eines Jahres, das von Krisenmeldungen dominiert wurde, lohnt sich ein anderer Blick: auf die Unternehmen, die 2025 nicht untergegangen sind, sondern auferstanden. Nicht durch Glück. Nicht durch Subventionen. Sondern durch Entscheidungen, die weh getan haben – und die sich jetzt auszahlen.
Fünf Geschichten. Fünf Branchen. Ein Muster.
1. Continental: Der Befreiungsschlag
Continental war jahrelang ein Konglomerat auf der Suche nach sich selbst. Automobilzulieferer? Reifenhersteller? Industriepartner? Der Konzern wollte alles sein – und war in keinem Segment richtig gut.
Der Befreiungsschlag kam 2024, als der Vorstand die konsequenteste Entscheidung der Unternehmensgeschichte traf: die Abspaltung der gesamten Automotive-Sparte. Erst Vitesco 2021, dann die restliche Division als Aumovio SE im September 2025. Der Schritt erinnert an die Dynamik, die auch Deutschlands Automobilindustrie insgesamt durchlebt.
Ein Jahr später ist klar: Es war die richtige Entscheidung. Continental konzentriert sich unter dem neuen CEO Christian Kötz (seit Januar 2026) auf das Reifengeschäft mit 13,7 Prozent EBIT-Marge – weit profitabler als die abgespaltene Automotive-Sparte mit nur 2,3 Prozent. Zum ersten Mal seit vier Jahren trauen sich Analysten wieder, „Buy“ zu empfehlen.
Die Lektion: Manchmal ist der mutigste Schritt, etwas loszulassen.
2. Heidelberger Druckmaschinen: Print ist nicht tot – es ist digital
Kaum ein Unternehmen stand so exemplarisch für die „alte Industrie“ wie Heidelberger Druck. Druckmaschinen – wer braucht die noch? Die Antwort: fast jeder, aber anders als gedacht.
CEO Ludwin Monz hat einen radikalen Umbau durchgezogen. Das Unternehmen verkauft immer noch Druckmaschinen, aber das Wachstum kommt aus einer anderen Ecke: Software für Workflow-Automation, Predictive Maintenance für bestehende Maschinen und Subscription-Modelle, bei denen Kunden Druckleistung statt Hardware kaufen. Ein Muster, das auch bei Deutschlands Hidden Champions zu beobachten ist: Innovation im Kerngeschäft statt Diversifikation ins Unbekannte.
Die Zahlen für das Geschäftsjahr 2024/25: 35 Prozent des Umsatzes kommen mittlerweile aus Software und Services – vor drei Jahren waren es 18 Prozent. Der wiederkehrende Umsatzanteil liegt bei 28 Prozent und steigt quartalsweise. Und die operative Marge ist von 2,1 auf 6,8 Prozent gestiegen.
Heideldruck wird nie wieder ein Wachstumswunder. Aber das Unternehmen hat bewiesen, dass eine 174 Jahre alte Industriefirma sich neu erfinden kann – wenn sie bereit ist, das eigene Selbstverständnis zu hinterfragen.
3. Westwing: Weniger ist mehr
Westwing war das Poster-Child des E-Commerce-Hypes: Schnelles Wachstum, aggressive Expansion, riesige Sortimente. Und dann: drei Jahre Verluste, ein Aktienkurs im freien Fall und der feste Platz auf der „Wann kommt die Insolvenz?“-Liste der Wirtschaftspresse.
Der Turnaround begann mit einer schmerzhaften Erkenntnis: Weniger Sortiment, mehr Marge. Statt 200.000 Produkte führt Westwing jetzt 30.000 – kuratiert, margenoptimiert und mit einem eigenständigen Designteam, das Eigenmarken entwickelt. Die Eigenmarkenquote liegt mittlerweile bei über 50 Prozent.
Das Ergebnis: Westwing hat im dritten Quartal 2025 erstmals seit dem Börsengang ein positives EBITDA erreicht. Nicht viel – aber profitabel ist profitabel. Und die Richtung stimmt.
Die Lektion für den E-Commerce: In einem Markt, der von Amazon dominiert wird, gewinnt nicht der Größte, sondern der Spezifischste. Kuratierung schlägt Masse.
4. Schaeffler: Vom Kugellager zur elektrischen Achse
Schaeffler – der Zulieferer aus Herzogenaurach, der mit Kugellagern groß geworden ist – stand vor einer existenziellen Frage: Wenn der Verbrennermotor stirbt, stirbt dann auch Schaeffler? Die Antwort des Managements: Nein. Aber nur, wenn wir uns schnell genug transformieren.
Die Geschwindigkeit, mit der Schaeffler den Umbau vorantreibt, ist bemerkenswert. 2024 hat das Unternehmen seine E-Mobility-Sparte zu einer eigenständigen Division gemacht und massiv investiert: elektrische Achsantriebe, Thermomanagement-Systeme, Wasserstoff-Komponenten. Der Umsatzanteil aus E-Mobility ist von 8 Prozent (2022) auf 19 Prozent (2025) gestiegen. Die Transformation spiegelt die breitere Energiewende als Geschäftsmodell, die auch andere Industrieunternehmen antreibt.
Gleichzeitig hat Schaeffler die Industriesparte – Wälzlager, Linearführungen, Condition Monitoring – zum Stabilitätsanker ausgebaut. Die Logik: Das Industriegeschäft finanziert den Umbau des Automotive-Geschäfts. Ein klassischer Turnaround mit Sicherheitsnetz.
Der Weg ist nicht abgeschlossen. Aber Schaeffler hat gezeigt, dass ein Automotive-Zulieferer den Technologiewandel nicht nur überleben, sondern aktiv gestalten kann.
5. Ottobock: Der Hidden Champion wird global digital
Ottobock aus Duderstadt – 105 Jahre alt, 9.000 Mitarbeitende, Weltmarktführer für Prothesen und Orthesen – ist kein typischer Turnaround-Kandidat. Finanziell stand das Unternehmen nie am Abgrund. Aber es stand vor einer strategischen Sackgasse: Ein analoges Geschäftsmodell in einer Welt, die digital wird.
Die Transformation unter CEO Oliver Jakobi: Ottobock digitalisiert nicht nur die eigenen Produkte (Prothesen mit Sensorik und App-Steuerung), sondern die gesamte Wertschöpfungskette. 3D-Scan statt Gipsabdruck. Algorithmus-basierte Prothesenanpassung statt wochenlanger Handarbeit. Telemedizinische Nachbetreuung statt Vor-Ort-Termine.
Das Ergebnis: Die Versorgungszeit pro Patient hat sich um 40 Prozent verkürzt. Die Patientenzufriedenheit ist gestiegen. Und Ottobock kann jetzt Märkte in Entwicklungsländern bedienen, die vorher nicht erreichbar waren – weil die digitale Versorgungskette keine lokale Werkstatt mehr braucht.
Die Lektion: Turnaround muss nicht aus der Krise kommen. Die besten Transformationen beginnen, wenn es dem Unternehmen noch gut geht – und der Mut vorhanden ist, ein funktionierendes Geschäftsmodell trotzdem zu hinterfragen.
„2025 muss das Jahr eines Neustarts sein. Die Automobilindustrie investiert mehr denn je – aber der Großteil dieser Investitionen geht mittlerweile ins Ausland. Das ist ein sehr großes Problem mit unabsehbaren Folgen.“
– Hildegard Müller, VDA-Präsidentin, Januar 2025
Das Muster hinter den Geschichten
Fünf Unternehmen, fünf Branchen, fünf verschiedene Ausgangssituationen. Aber ein gemeinsames Muster in drei Schritten:
Schritt 1: Ehrliche Diagnose. Jedes dieser Unternehmen hat sich eingestanden, dass das aktuelle Geschäftsmodell eine Halbwertszeit hat. Nicht irgendwann – jetzt. Das klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Die meisten Unternehmen erkennen Transformationsbedarf, wenn es zu spät ist.
Schritt 2: Schmerzhafter Einschnitt. Continental hat eine Sparte abgetrennt. Westwing hat 170.000 Produkte aus dem Sortiment genommen. Heideldruck hat sein Selbstverständnis als Maschinenbauer aufgegeben. Echte Transformation tut weh – und genau daran erkennt man sie.
Schritt 3: Konsequente Investition in die neue Richtung. Keines dieser Unternehmen hat nur gespart. Alle haben gleichzeitig massiv in die neue Ausrichtung investiert – in Technologie, Talent und neue Geschäftsmodelle. Turnaround durch Sparen allein funktioniert nicht. Es braucht einen positiven Gegenentwurf. Eine Dynamik, die auch Deutschlands Startup-Comeback zeigt: Investieren in der Krise zahlt sich aus.
2025 war das Jahr, in dem Deutschland gelernt hat, wieder an sich zu glauben. Nicht durch große Reden. Sondern durch Unternehmen, die gemacht haben, statt zu klagen. Das ist der echte Reboot.
Häufige Fragen
Was ist ein Unternehmens-Turnaround?
Wie lange dauert ein typischer Unternehmens-Turnaround?
Was unterscheidet erfolgreiche von gescheiterten Turnarounds?
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