Reboot-bilanz 2025: cinco empresas que lograron el turnaround
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2025 fue el año en que muchos dieron por acabado a Alemania. Y se equivocaron. Cinco empresas demuestran que es posible un cambio de rumbo, si se tiene el valor de cambiar de dirección en plena crisis.
Lo esencial en breve
- Continental escinde su división Automotive: Continental ha separado su área de Automotriz como Aumovio SE y se centra ahora en su negocio de neumáticos, con un margen EBIT del 13,7 %, frente al 2,3 % de la unidad escindida.
- Heidelberger Druck se transforma: Heidelberger Druckmaschinen obtiene ya el 35 % de sus ingresos de software y servicios, frente al 18 % hace tres años. Su margen operativo ha subido del 2,1 % al 6,8 % (fuente: Heidelberger Druck ejercicio fiscal 2024/25).
- El giro requiere enfoque: Westwing, tras tres años de pérdidas, ha alcanzado por primera vez un EBITDA positivo gracias a una cuota de marcas propias superior al 50 % (trimestre 3 de 2025).
- Schaeffler duplica movilidad eléctrica: Schaeffler ha elevado su participación en movilidad eléctrica del 8 % (2022) al 19 % (2025); el negocio industrial financia esta transformación.
- Ottobock digitaliza la atención: Ottobock ha reducido en un 40 % el tiempo de atención por paciente mediante la digitalización completa de la cadena de valor (escaneo 3D, ajuste algorítmico, telemedicina).
La recuperación no es casualidad
Al final de un año dominado por noticias de crisis, merece la pena adoptar una perspectiva distinta: fijarse en las empresas que en 2025 no se hundieron, sino que resurgieron. No por suerte. Tampoco por subvenciones. Sino gracias a decisiones dolorosas que ahora están dando sus frutos.
Cinco historias. Cinco sectores. Un mismo patrón.
1. Continental: El golpe de liberación
Durante años, Continental fue un conglomerado a la búsqueda de su identidad. ¿Proveedor para automoción? ¿Fabricante de neumáticos? ¿Socio industrial? La empresa quería serlo todo y, sin embargo, no destacaba en ningún segmento.
El golpe de liberación llegó en 2024, cuando la dirección tomó la decisión más coherente de toda su historia empresarial: separar por completo la división de automoción. Primero Vitesco en 2021, luego el resto de la unidad como Aumovio SE en septiembre de 2025. Este movimiento recuerda a la dinámica que también atraviesa la industria del automóvil alemana en su conjunto.
Un año después, está claro: fue la decisión acertada. Continental, bajo su nuevo consejero delegado Christian Kötz (desde enero de 2026), se centra ahora en el negocio de neumáticos con un margen EBIT del 13,7 por ciento, mucho más rentable que la división automotriz escindida, que apenas alcanza el 2,3 por ciento. Por primera vez en cuatro años, los analistas vuelven a atreverse a recomendar comprar sus acciones.
La lección: a veces, el paso más valiente es soltar.
2. Heidelberger Druckmaschinen: El papel no ha muerto, se ha digitalizado
Pocos negocios han representado tan fielmente a la «vieja industria» como Heidelberger Druck. ¿Quién necesita máquinas de impresión hoy en día? La respuesta: casi todo el mundo, pero de una forma distinta a la esperada.
El consejero delegado Ludwin Monz ha impulsado una transformación radical. La empresa sigue vendiendo máquinas de impresión, pero el crecimiento proviene de otro ámbito: software para la automatización de flujos de trabajo, mantenimiento predictivo para equipos existentes y modelos basados en suscripción, mediante los cuales los clientes adquieren capacidad de impresión en lugar de hardware. Un patrón que también puede observarse entre los campeones ocultos alemanes: innovación en el negocio central, en lugar de diversificarse hacia lo desconocido.
Las cifras del ejercicio 2024/25: actualmente, un 35 por ciento del ingreso procede de software y servicios, frente al 18 por ciento de hace tres años. La proporción de ingresos recurrentes alcanza ya el 28 por ciento y aumenta trimestre a trimestre. Además, el margen operativo ha subido del 2,1 al 6,8 por ciento.
Heideldruck nunca volverá a ser un fenómeno de crecimiento espectacular. No obstante, la compañía ha demostrado que una firma industrial con 174 años de historia puede reinventarse, siempre que esté dispuesta a cuestionar su propia identidad.
3. Westwing: Menos es más
Westwing fue el ejemplo paradigmático del auge del comercio electrónico: crecimiento rápido, expansión agresiva y catálogos enormes. Y luego: tres años de pérdidas, una cotización bursátil en caída libre y un lugar fijo en la lista de prensa económica «¿Cuándo llegará la quiebra?».
El cambio comenzó con una conclusión dolorosa: menos surtido, más margen. En lugar de 200.000 productos, Westwing ahora ofrece 30.000 – seleccionados cuidadosamente, optimizados en margen y con un equipo de diseño propio que desarrolla marcas internas. La proporción de marcas propias ya supera actualmente el 50 por ciento.
El resultado: Westwing alcanzó por primera vez desde su salida a bolsa un EBITDA positivo en el tercer trimestre de 2025. No es mucho – pero rentable es rentable. Y la tendencia es clara.
La lección para el comercio electrónico: en un mercado dominado por Amazon, no gana el más grande, sino el más específico. La curación vence a la masa.
4. Schaeffler: Del rodamiento de bolas al eje eléctrico
Schaeffler, el proveedor de Herzogenaurach que creció con los rodamientos de bolas, se enfrentó a una pregunta existencial: si el motor de combustión interna desaparece, ¿desaparecerá también Schaeffler? La respuesta de la dirección fue clara: no. Pero solo si logramos transformarnos con suficiente rapidez.
La velocidad con la que Schaeffler está impulsando su reestructuración es notable. En 2024, la empresa convirtió su área de movilidad eléctrica en una división independiente e invirtió fuertemente: ejes de tracción eléctricos, sistemas de gestión térmica y componentes para hidrógeno. El porcentaje de ingresos procedentes de movilidad eléctrica ha pasado del 8 % en 2022 al 19 % en 2025. Esta transformación refleja la más amplia transición energética como modelo de negocio, que también impulsa a otras empresas industriales en Alemania, Austria y Suiza (DACH).
Al mismo tiempo, Schaeffler ha reforzado su división industrial – rodamientos, guías lineales y monitorización de estado – como un ancla de estabilidad. La lógica es clara: el negocio industrial financia la transformación del sector automotriz. Un giro estratégico clásico, pero con red de seguridad.
El camino aún no ha terminado. No obstante, Schaeffler ha demostrado que un proveedor del sector automovilístico puede no solo sobrevivir al cambio tecnológico, sino también moldearlo activamente.
5. Ottobock: El campeón oculto que se digitaliza a nivel global
Ottobock, con sede en Duderstadt – con 105 años de historia, 9.000 empleados y líder mundial en prótesis y órtesis – no es un candidato típico para una reestructuración. Desde el punto de vista financiero, la empresa nunca estuvo al borde del abismo. Sin embargo, se enfrentaba a un callejón estratégico: un modelo de negocio analógico en un mundo que avanza hacia lo digital.
La transformación bajo el CEO Oliver Jakobi ha consistido en digitalizar no solo sus productos (prótesis con sensores y control mediante aplicación), sino toda la cadena de valor. Escaneo 3D en lugar de moldes de yeso. Ajuste de prótesis basado en algoritmos en vez de semanas de trabajo manual. Seguimiento médico a distancia en lugar de visitas presenciales.
El resultado: el tiempo de atención por paciente se ha reducido en un 40 por ciento. La satisfacción de los pacientes ha aumentado. Y ahora Ottobock puede acceder a mercados en países en desarrollo que antes eran inalcanzables, ya que la cadena digitalizada de atención no requiere talleres locales.
La lección: una transformación no tiene que surgir necesariamente de una crisis. Las mejores evoluciones comienzan cuando la empresa aún se encuentra bien, pero existe el coraje para cuestionar un modelo de negocio que, aunque funcione, ya no es sostenible a largo plazo.
„2025 debe ser el año de un nuevo comienzo. La industria automotriz está invirtiendo más que nunca, pero actualmente la mayor parte de estas inversiones se dirigen al extranjero. Este es un problema muy grave con consecuencias imprevisibles.“
– Hildegard Müller, presidenta de la VDA (Asociación Alemana de la Industria del Automóvil), enero de 2025
El patrón tras las historias
Cinco empresas, cinco sectores, cinco situaciones iniciales distintas. Pero un patrón común en tres pasos:
Paso 1: Diagnóstico honesto. Cada una de estas empresas reconoció que su modelo de negocio actual tiene una vida útil limitada. No en algún momento – ahora mismo. Aunque parezca obvio, no lo es. La mayoría de las compañías detectan la necesidad de transformación cuando ya es demasiado tarde.
Paso 2: Cambio doloroso. Continental escindió una división. Westwing eliminó 170.000 productos de su catálogo. Heideldruck renunció a su identidad como fabricante de maquinaria. Una transformación real duele – y precisamente por eso se reconoce como tal.
Paso 3: Inversión consecuente en la nueva dirección. Ninguna de estas empresas se limitó a recortar gastos. Todas invirtieron al mismo tiempo fuertemente en su nuevo rumbo – en tecnología, talento y nuevos modelos de negocio. Un cambio de rumbo basado únicamente en recortes no funciona. Se necesita una propuesta positiva alternativa. Una dinámica que también muestra el resurgir de las startups en Alemania: invertir durante la crisis da resultados.
2025 fue el año en que Alemania aprendió a volver a creer en sí misma. No con grandes discursos, sino con empresas que actuaron en lugar de quejarse. Ese es el verdadero reinicio.
Preguntas frecuentes
¿Qué es un giro empresarial (turnaround)?
¿Cuánto dura un turnaround empresarial típico?
¿Qué diferencia a los turnarounds exitosos de los fallidos?
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