Bilan reboot 2025 : cinq entreprises en redressement

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2025 a été l’année où beaucoup ont enterré l’Allemagne. À tort. Cinq entreprises prouvent qu’un redressement est possible – à condition d’avoir le courage de changer de cap en pleine crise.

L’essentiel en bref

Le redressement n’est pas une question de chance

Alors que s’achève une année marquée par les annonces de crises, il est temps de porter un autre regard : sur les entreprises qui, en 2025, n’ont pas sombré, mais sont revenues plus fortes. Pas grâce à la chance. Pas grâce à des subventions. Mais grâce à des décisions douloureuses – qui portent aujourd’hui leurs fruits.

Cinq récits. Cinq secteurs. Une même stratégie.

1. Continental : le coup de maître libérateur

Pendant des années, Continental a été un conglomérat en quête d’identité. Était-ce un équipementier automobile ? Un fabricant de pneus ? Un partenaire industriel ? Le groupe voulait tout être – sans exceller dans aucun de ces domaines.

Le tournant décisif est survenu en 2024, lorsque la direction a pris la décision la plus radicale de l’histoire de l’entreprise : scinder entièrement sa division Automotive. Après le spin-off de Vitesco en 2021, le reste de la division a été cédé sous la forme d’Aumovio SE en septembre 2025. Cette dynamique rappelle celle que traverse actuellement l’ensemble de l’industrie automobile allemande.

Un an plus tard, le verdict est sans appel : c’était la bonne décision. Sous la houlette de son nouveau PDG Christian Kötz (en poste depuis janvier 2026), Continental se recentre sur son cœur de métier, les pneumatiques, affichant une marge EBIT de 13,7 % – bien plus rentable que l’ancienne division Automotive, dont la marge n’atteignait que 2,3 %. Pour la première fois depuis quatre ans, les analystes osent à nouveau émettre des recommandations d’achat (« Buy »).

La leçon à retenir : parfois, la décision la plus courageuse consiste à savoir lâcher prise.

2. Heidelberger Druckmaschinen : L’impression n’est pas morte – elle est devenue numérique

Peu d’entreprises incarnaient aussi parfaitement la « vieille industrie » que Heidelberger Druck. Des machines à imprimer – qui en a encore besoin ? La réponse : presque tout le monde, mais d’une manière inattendue.

Le PDG Ludwin Monz a mené une transformation radicale. L’entreprise vend toujours des presses, mais sa croissance provient désormais d’un autre domaine : des logiciels pour l’automatisation des flux de travail, de la maintenance prédictive pour les machines existantes et des modèles d’abonnement permettant aux clients d’acheter de la capacité d’impression plutôt que du matériel. Un schéma observable également chez les « Hidden Champions » allemands : innover dans son cœur de métier plutôt que se diversifier vers l’inconnu.

Les chiffres pour l’exercice 2024/25 sont éloquents : 35 % du chiffre d’affaires proviennent désormais de logiciels et de services – contre 18 % il y a trois ans. La part du chiffre d’affaires récurrent s’élève à 28 % et progresse chaque trimestre. Quant à la marge opérationnelle, elle est passée de 2,1 % à 6,8 %.

Heidelberger Druck ne connaîtra sans doute plus jamais de miracle de croissance. Mais l’entreprise a démontré qu’une société industrielle âgée de 174 ans pouvait se réinventer – à condition de remettre en question sa propre identité.

3. Westwing : Moins, c’est plus

Westwing incarnait le prototype du succès fulgurant de la bulle e-commerce : croissance rapide, expansion agressive, catalogues immenses. Puis vint le revers : trois années consécutives de pertes, une action en chute libre et une place assurée dans les colonnes économiques sous la rubrique « Quand aura lieu la faillite ? ».

Le redressement a commencé par une prise de conscience douloureuse : réduire la gamme pour améliorer la marge. Au lieu de 200 000 références, Westwing n’en propose désormais plus que 30 000 – soigneusement sélectionnées, optimisées en marge et conçues en partie par une équipe interne de design chargée de développer des marques propres. Ces dernières représentent aujourd’hui plus de 50 % du chiffre d’affaires.

Résultat : au troisième trimestre 2025, Westwing a enregistré pour la première fois depuis son introduction en bourse un EBITDA positif. Modeste, certes – mais rentable reste rentable. Et la tendance est clairement à la hausse.

La leçon pour l’e-commerce ? Dans un marché dominé par Amazon, ce n’est pas le plus grand qui gagne, mais le plus spécifique. La curation l’emporte sur la masse.

4. Schaeffler : du roulement à billes à l’essieu électrique

Schaeffler – ce fournisseur automobile basé à Herzogenaurach, devenu un géant grâce aux roulements à billes – s’est retrouvé confronté à une question existentielle : si le moteur thermique disparaît, Schaeffler disparaîtra-t-il aussi ? La réponse de la direction : non. Mais seulement si nous réussissons à nous transformer assez vite.

La rapidité avec laquelle Schaeffler mène cette transformation est remarquable. En 2024, l’entreprise a érigé sa branche E-Mobility en division autonome et y a massivement investi : essieux électriques, systèmes de gestion thermique, composants pour l’hydrogène. La part du chiffre d’affaires issue de l’électromobilité est passée de 8 % (2022) à 19 % (2025). Cette évolution illustre parfaitement la transition énergétique comme modèle économique, phénomène qui pousse également d’autres industriels à repenser leur stratégie.

Parallèlement, Schaeffler a renforcé sa division industrielle – roulements, guidages linéaires, surveillance d’état (« Condition Monitoring ») – en la transformant en ancre de stabilité. La logique est claire : les activités industrielles financent la transformation du pôle automobile. Une réorientation classique, mais dotée d’un filet de sécurité.

Le chemin n’est pas encore terminé. Mais Schaeffler a démontré qu’un équipementier automobile pouvait non seulement survivre au virage technologique, mais aussi en être un acteur moteur.

5. Ottobock : le « Hidden Champion » passe au numérique à l’échelle mondiale

Ottobock, basé à Duderstadt – entreprise centenaire (105 ans), forte de 9 000 collaborateurs et leader mondial des prothèses et orthèses – n’est pas un candidat typique au redressement. Sur le plan financier, elle n’a jamais été au bord du gouffre. Mais elle se trouvait face à une impasse stratégique : un modèle économique analogique dans un monde en pleine mutation numérique.

Sous la direction de son PDG Oliver Jakobi, la transformation est radicale : Ottobock numérise non seulement ses propres produits (prothèses dotées de capteurs et contrôlables via une application), mais aussi l’ensemble de sa chaîne de valeur. Le scanner 3D remplace les empreintes en plâtre. L’ajustement des prothèses, désormais guidé par des algorithmes, succède à des semaines d’artisanat manuel. Et le suivi post-opératoire s’effectue désormais par télémédecine plutôt qu’en présentiel.

Résultat : le temps de prise en charge par patient a été réduit de 40 %. La satisfaction des patients a augmenté. Et Ottobock peut désormais pénétrer des marchés dans les pays en développement qui étaient auparavant inaccessibles – car la chaîne de soins numérique ne nécessite plus d’atelier local.

Leçon à retenir : un redressement ne doit pas nécessairement naître d’une crise. Les meilleures transformations commencent justement quand l’entreprise va encore bien – et qu’elle a le courage de remettre en question un modèle économique pourtant performant.

« 2025 doit être l’année d’un nouveau départ. L’industrie automobile investit plus que jamais – mais la majeure partie de ces investissements part désormais à l’étranger. C’est un problème très grave aux conséquences imprévisibles. »
– Hildegard Müller, présidente du VDA (Verband der Automobilindustrie), janvier 2025

Le schéma derrière les récits

Cinq entreprises, cinq secteurs, cinq situations de départ différentes. Mais un schéma commun en trois étapes :

Étape 1 : Un diagnostic honnête. Chacune de ces entreprises a reconnu que son modèle économique actuel avait une durée de vie limitée. Pas « un jour » – maintenant. Cela paraît évident, mais ce ne l’est pas. La plupart des entreprises ne perçoivent le besoin de transformation que lorsqu’il est déjà trop tard.

Étape 2 : Une décision douloureuse. Continental a scindé une branche entière. Westwing a retiré 170 000 produits de sa gamme. Heidelberger Druckmaschinen (Heideldruck) a renoncé à se définir uniquement comme constructeur de machines. Une véritable transformation fait mal – et c’est précisément ce qui la distingue.

Étape 3 : Un investissement résolu dans la nouvelle orientation. Aucune de ces entreprises ne s’est contentée de réduire ses coûts. Toutes ont simultanément investi massivement dans leur nouvelle trajectoire – en technologie, en talents et en nouveaux modèles économiques. Un redressement fondé uniquement sur des économies ne fonctionne pas. Il faut une vision positive alternative. Une dynamique que confirme aussi le retour en force des start-up allemandes : investir en période de crise porte ses fruits.

2025 aura été l’année où l’Allemagne a appris à croire à nouveau en elle-même. Non pas par de grands discours, mais grâce à des entreprises qui ont agi au lieu de se plaindre. Voilà le véritable « reboot ».

Questions fréquentes

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