Optimizar procesos sin proyectos interminables
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Un proceso que se atasca necesita primero un diagnóstico claro. Las pymes pueden examinar a pequeña escala transferencias concretas, registros duplicados o autorizaciones y probar un cambio durante un periodo limitado. Es fundamental establecer de antemano un valor de referencia y un objetivo. Los cambios de mayor alcance suelen requerir un encargo de proyecto propio.
Lo esencial en breve
- Empezar por el cuello de botella. Los tiempos de espera, los registros duplicados y las consultas en los traspasos ofrecen puntos de partida para examinar un proceso.
- Probar un cambio de forma acotada. Un equipo establece quién es responsable, el periodo y el indicador de medición y compara el resultado con el valor de referencia.
- Revisar también los controles. Antes de eliminar una autorización o transmitir datos de otra manera, las personas implicadas deben aclarar los efectos sobre la calidad, los permisos y las normas internas.
Examinar el proceso antes de buscar una solución
¿Qué es la optimización de procesos? La optimización de procesos consiste en examinar y modificar un flujo de trabajo de forma específica para reducir, por ejemplo, el tiempo de tramitación, los errores o el esfuerzo. Puede afectar a una sola tarea o requerir una reorganización más amplia.
Para obtener una primera visión general basta con una representación sencilla: ¿dónde comienza una gestión? ¿Quién la tramita? ¿Dónde queda a la espera de información o de una decisión? Las personas que ejecutan el proceso pueden explicar qué excepciones se producen y por qué existe un paso determinado.
A partir de esa visión general se puede elegir un problema concreto, como el tiempo que transcurre entre la recepción de una solicitud completa de un cliente y el envío de una oferta. El equipo documenta cómo funciona el proceso hasta ese momento y cómo se reconocería una mejora.
Tres puntos de partida en el trabajo diario
Compras: Si los datos de los pedidos se registran en varios sistemas, el equipo puede comprobar si una exportación ya disponible, seguida de una importación controlada, evita tener que introducirlos de nuevo. Antes de realizar una prueba hay que aclarar la calidad de los datos, los derechos de acceso y el tratamiento de los registros erróneos.
Ventas: Si las ofertas estándar quedan pendientes de autorización, se puede examinar si ayudan unas responsabilidades claras y unos límites definidos. La empresa decide qué ofertas deben seguir revisándose en función de sus riesgos y normas internas.
Administración: En el caso de las facturas, documentar el proceso puede mostrar qué comprobaciones se realizan realmente y dónde quedan las gestiones a la espera. Una fase de autorización solo debería modificarse cuando se haya aclarado su función y las áreas responsables respalden el nuevo control.
Estos ejemplos son puntos de partida hipotéticos. Solo la prueba en cada empresa mostrará si un cambio ahorra tiempo o provoca errores.
Planificar, probar y evaluar un cambio
Un plazo posible es de cuatro semanas. La duración es una propuesta de planificación y depende de la frecuencia con la que se repita la gestión y de la magnitud de los riesgos. El ciclo PDCA de la American Society for Quality describe para ello cuatro pasos que pueden repetirse: planificar, probar a pequeña escala, revisar los resultados y actuar a partir de lo aprendido.
Planificar: El equipo describe el cuello de botella, elige un cambio y designa a una persona responsable. Mide el proceso existente durante un periodo adecuado y determina antes de empezar qué resultado se considerará una mejora.
Probar: El cambio se aplica primero en un ámbito delimitado, por ejemplo, a un grupo de productos. Las personas implicadas también registran los errores, las consultas y el trabajo adicional inesperado. Conviene haber definido cómo volver al procedimiento anterior.
Comprobar y decidir: Tras la prueba, el equipo compara los valores y examina los posibles efectos secundarios. La Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos, EPA, recomienda en su guía comparar los valores reales del proceso con los valores de referencia y los objetivos. Si hay pocas gestiones o la carga de trabajo varía mucho, puede ser necesaria una prueba más larga.
Si el resultado es convincente, el equipo documenta el nuevo proceso e informa a las personas implicadas. En caso contrario, puede ajustar o descartar el cambio.
Cuándo conviene poner en marcha un proyecto
Una prueba acotada es adecuada para un cambio de alcance limitado y con responsabilidades claras. Puede ser necesario un marco más amplio si afecta a varias áreas, se sustituye un sistema central o existen dependencias importantes. En ese caso ayudan un encargo común, la planificación de recursos y una dirección coordinada.
Incluso después de una prueba satisfactoria queda una pregunta: ¿se mantiene el cambio en el trabajo diario? Revisar más adelante el mismo indicador y los comentarios de las personas implicadas permite comprobar si el nuevo proceso sigue funcionando.
Preguntas frecuentes
¿Qué proceso es adecuado para la primera prueba?
Es adecuado un proceso recurrente con un cuello de botella claramente identificable y un ámbito de cambio limitado. Las personas responsables deberían disponer de tiempo para observarlo y evaluarlo.
¿Qué indicador muestra una mejora?
Depende del problema. Para las ofertas pendientes puede utilizarse el tiempo de tramitación; para los registros erróneos, el número de casos devueltos. Además, el equipo debería comprobar si el cambio tiene efectos negativos en otra parte del proceso.
¿Qué ocurre si la prueba no muestra ninguna mejora?
El equipo comprueba primero si hay suficientes casos comparables. Después puede ajustar el cambio, prolongar la prueba o volver al proceso anterior.
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Traducido del original en alemán con inteligencia artificial. La versión alemana es la de referencia.
