Optimización de procesos sin proyecto permanente
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Cuando en la empresa mediana un proceso se atasca, casi siempre se sigue el mismo patrón: convertirlo en un proyecto. Comité de dirección, plan de hitos, consultoría externa. Seis meses después, el proceso suele ser igual de lento que antes, solo que más caro documentado. Sin embargo, la mayoría de los cuellos de botella en compras, ventas y backoffice se pueden resolver con pequeños ajustes que no necesitan ser inflados a un programa.
Lo más importante en resumen
- El reflejo del proyecto cuesta más de lo que aporta. Según McKinsey, alrededor del 70% de los grandes programas de transformación no alcanzan sus objetivos. El pequeño ajuste inmediato supera al programa en casi todos los casos de empresas medianas.
- Los ajustes están a la vista. Doble entrada de datos en compras, demora en la oferta en ventas, congestión de aprobaciones en backoffice. Cada uno de estos puntos se puede adaptar en dos a cuatro semanas.
- Un ciclo corto supera al gran plan. Observar, elegir un ajuste, probar durante dos semanas, medir, conservar o descartar. Quien hace de esto un hábito no necesita un proyecto permanente.
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Por qué el reflejo del proyecto es caro
¿Qué es la optimización de procesos? La optimización de procesos se refiere a la mejora dirigida de los flujos de trabajo para que sean más rápidos, con menos errores o más económicos. Abarca desde el pequeño ajuste de un solo paso hasta la reestructuración completa de un departamento. Precisamente esta amplitud se pasa por alto a menudo en la empresa mediana.
He visto suficientes programas de transformación desde dentro como para conocer un patrón. Un proceso molesta, alguien nombra el problema y en el siguiente paso se plantea un proyecto. Con el proyecto viene la estructura: un pedido, un presupuesto, un comité de dirección. Esto se siente serio. Pero también es el momento en que la mejora se vuelve lenta.
Un proyecto genera su propio esfuerzo. Informes de estado, rondas de aprobación, una línea de comunicación. Esto vale la pena en una verdadera reorientación. En un paso de aprobación atascado, el esfuerzo no está en proporción con el beneficio. La mejora luego se pierde entre dos reuniones del comité de dirección y después de medio año nadie recuerda el punto de dolor original.
Esta proporción ha sido estable durante años y no es un argumento en contra del cambio. Es un argumento en contra del tamaño del vehículo. Quien vincula una mejora a un programa, vincula su éxito a la tasa de éxito de los programas. Quien la mantiene pequeña, la desvincula de eso.
Tres lugares para pequeñas palancas: compras, ventas, backoffice
Las palancas más rentables rara vez se encuentran donde el organigrama supone complejidad. Se encuentran en los puntos de transferencia donde el trabajo pasa de una mano a otra. Tres ejemplos de empresas medianas reales, anonimizados.
Compras: la doble entrada. En una empresa de ingeniería mecánica, el departamento de compras introducía los datos de pedidos primero en un portal de proveedores y luego de nuevo en su propio sistema. Nadie había decidido hacerlo, había crecido con el tiempo. La palanca fue una simple comparación de exportación-importación, configurada en una semana. Los compradores ganaron casi una hora al día, sin que se hubiera reunido un solo comité de dirección.
Ventas: la oferta que queda pendiente. Una empresa comercial necesitaba en promedio cuatro días desde la solicitud del cliente hasta la oferta. El cálculo real llevaba veinte minutos. El resto era tiempo de espera, porque la oferta necesitaba la aprobación del director de área, incluso para productos estándar. La palanca fue un límite de valor: por debajo de una cantidad definida, se eliminaba la aprobación. El tiempo de respuesta cayó de cuatro días a uno.
Backoffice: la congestión de aprobaciones. En la administración de un proveedor de servicios, cada factura pasaba por tres firmas. La tercera era casi siempre una formalidad, porque las primeras dos ya habían revisado el contenido. La palanca fue cambiar la tercera etapa a muestreos. Las facturas se procesaban más rápido y la sustancia examinada seguía siendo la misma.
Ninguna de estas tres palancas es intelectualmente exigente. La razón por la que permanecieron sin implementar es banal: nadie era responsable de encontrarlas. Precisamente esta brecha cierra un ciclo corto.
Un ciclo de mejora en cuatro semanas
En lugar de un plan de proyecto, ayuda un ritmo repetible. Cuatro semanas, cuatro pasos, y luego de nuevo. El ciclo es conscientemente corto, para que quepa en el día a día sin un comité especial.
La parte decisiva es la cuarta semana. Un proyecto largo rara vez conoce un no limpio, porque se ha invertido demasiado para enterrar algo. Un ciclo de cuatro semanas puede fallar. Eso es lo que lo hace honesto. Las palancas descartadas no son una pérdida, son la forma más barata de conocimiento.
Lo que soporta la pequeña palanca y lo que la frena
Incluso una pequeña palanca puede fallar. A lo largo de los años, se han identificado algunas condiciones que regularmente marcan la diferencia.
Lo que frena
- Tocar varias palancas al mismo tiempo, de modo que al final ningún efecto sea claramente atribuible
- No hay una medida de éxito previamente definida, de modo que la prueba termina en una sensación en lugar de un número
- La palanca afecta a un departamento, pero ha sido decidida por otro
- La mejora no se documenta y desaparece después del próximo cambio de personal
Lo que soporta
- Exactamente una palanca por ciclo, con clara responsabilidad para la implementación
- Una sola métrica que se establece antes de la prueba y se lee honestamente después de la prueba
- Las personas que ejecutan el proceso diariamente también eligen la palanca
- Un breve registro en una lista común, para que el cambio sobreviva al próximo cambio
La columna izquierda rara vez tiene que ver con la habilidad. Tiene que ver con la disciplina. Una palanca, un número, una responsabilidad. Esto suena poco espectacular y lo es. Lo espectacular es solo cómo estos tres puntos deciden el éxito de manera fiable.
Cómo de una palanca individual se convierte en un hábito
Un solo ciclo de cuatro semanas mejora un proceso. Se vuelve interesante cuando el ciclo no se detiene. Después del primero viene el segundo, luego el tercero. De una acción se convierte en una rutina y la rutina ya no necesita un nombre de proyecto.
Para que esto funcione, se necesita un marco claro y pequeño. Una persona que modera el ciclo sin poseerlo. Un plazo fijo de treinta minutos al principio del mes, en el que se evalúa la última palanca y se elige la siguiente. Una lista visible de las palancas anteriores, para que el progreso no desaparezca en la memoria de individuos.
Esta es la verdadera diferencia con un proyecto continuo. Un proyecto termina, a menudo sin efecto. Un hábito continúa, en pequeños pasos verificables. El sector medio rara vez tiene un problema de conocimiento en sus procesos. Tiene un problema de formato. El ciclo de cuatro semanas es un formato que se ajusta a la vida diaria.
Quien quiera mejorar algo en el próximo trimestre, por lo tanto, no necesita una orden de programa. Basta con mirar de cerca en la próxima semana dónde espera el trabajo y elegir una sola palanca. El resto es repetición.
Preguntas frecuentes
¿Cuándo merece la pena un proyecto real en lugar de una pequeña palanca?
Cuando el cambio afecta estructuralmente a varios departamentos, introduce un nuevo sistema central o afecta al modelo de negocio. Tales proyectos necesitan un encargo, un presupuesto y una dirección. El error no es el proyecto en sí, sino el proyecto para un paso único atascado que podría resolverse en dos semanas.
¿Cómo se descubre qué palanca debe accionarse primero?
Durante una semana, los interesados anotan dónde espera el trabajo, dónde se realiza por duplicado o se retrasa. De esta lista se elige el punto que tiene la mejor relación entre esfuerzo y efecto visible. El efecto rápido supera el rango absoluto del problema.
¿Qué indicador es adecuado para medir el éxito?
El más sencillo que se adapte al cuello de botella. Tiempo de tramitación de un proceso, número de devoluciones, minutos de tramitación por caso. Solo es importante que el número esté establecido antes de la prueba y pueda registrarse sin mucho esfuerzo. Un número aproximado y honesto supera uno preciso que nadie mantiene.
¿Necesita el ciclo de mejora una consultoría externa?
Normalmente no. Las personas que ejecutan un proceso diariamente conocen sus puntos débiles mejor que cualquier externo. La consultoría puede ayudar en el primer ciclo a establecer el ritmo. Después, el ciclo debería funcionar por sí solo, de lo contrario, vuelve a ser un proyecto.
¿Qué sucede con las palancas que no funcionan en la prueba?
Se descartan y esto está expresamente permitido. Una palanca descartada ha demostrado en cuatro semanas que no contribuye. Este conocimiento cuesta poco y protege contra arrastrar un cambio ineficaz de forma permanente. Precisamente esta posibilidad de un no limpio falta a la mayoría de los proyectos permanentes.
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