Process mining : où les achats perdent-ils de l’argent ?

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Entre la commande et le paiement, le processus d’achat comporte de nombreux transferts. Le process mining peut exploiter les données d’événements pour montrer où les validations sont en attente ou les factures retraitées. Les économies éventuelles dépendent de la qualité des données et des mesures prises ensuite. Pour une première analyse, les PME ont besoin d’un processus clairement délimité et d’une question mesurable.

Les traces laissées par le processus d’achat

Qu’est-ce que le process mining ? Le process mining analyse les données d’événements issues des systèmes informatiques afin d’étudier les déroulements de processus enregistrés. Un événement peut être, par exemple, la création d’une commande ou la validation d’une facture. Un identifiant de cas permet de regrouper les événements. Les horodatages permettent d’examiner les intervalles entre les étapes enregistrées.

Une étude de cas de la IEEE Task Force on Process Mining montre pourquoi le choix de l’identifiant de cas est important : plusieurs factures peuvent correspondre à une même commande. Une analyse par ligne de commande répond donc à des questions différentes d’une analyse des factures individuelles.

Pour les achats, il est utile de définir une question ciblée : combien de temps s’écoule entre la réception et la validation d’une facture ? Ou à quelle fréquence une facture est-elle vérifiée à nouveau avant son paiement ? Ces schémas indiquent des points à examiner. À eux seuls, ils ne permettent pas de conclure à une perte financière ou à une erreur.

Du délai d’attente à l’effet financier

Un long délai de validation peut rapprocher l’échéance permettant de bénéficier d’un escompte. Pour déterminer si un escompte a effectivement été perdu, il faut examiner les conditions de paiement, le montant de la facture et la date de paiement. De même, une vérification répétée peut signaler un processus lourd ou être justifiée sur le fond.

Le service concerné doit donc d’abord examiner les cas qui attirent l’attention : quelles étapes sont obligatoires ? Y a-t-il eu des demandes de précisions sur la quantité ou le prix ? Une étape intermédiaire n’a-t-elle pas été enregistrée ? Ce n’est qu’ensuite qu’il peut décider si une règle de remplacement, une meilleure gestion des données ou une modification de la procédure de validation est pertinente.

Pour mesurer les résultats, l’équipe définit avant toute modification un indicateur et une période de comparaison, par exemple le délai entre la réception et la validation d’une facture. Le contrôle de gestion peut ensuite vérifier si l’indicateur a évolué et quels effets financiers peuvent être attribués de manière fiable à partir des données disponibles.

Préparer la première analyse

Un pilote commence par un processus délimité, par exemple la vérification des factures d’une unité organisationnelle choisie. Les achats et l’informatique déterminent ensemble quels systèmes contiennent les événements nécessaires et comment les commandes, les factures et les paiements sont reliés entre eux. L’examen d’un échantillon de dossiers aide à repérer les événements manquants ou mal attribués.

L’équipe compare ensuite les processus enregistrés aux règles en vigueur et discute des écarts avec les responsables des processus. Pour les pistes d’amélioration confirmées, elle définit une mesure, un responsable et une échéance. La durée du pilote dépend notamment de l’accès aux données, de la qualité des liens entre elles et du périmètre du processus étudié.

Pour choisir un logiciel, il faut prendre en compte les sources de données nécessaires, les possibilités de préparation des données et le coût total, y compris le déploiement et l’exploitation. Les fournisseurs doivent montrer, à partir d’un exemple concret de données, comment leur solution relie les commandes aux factures et comment les résultats peuvent être vérifiés. S’y ajoutent des questions sur les droits d’accès, le traitement des données et l’assistance en phase d’exploitation.

Examiner les données des salariés et la codécision

Les journaux d’événements peuvent permettre de tirer des conclusions sur les salariés, par exemple à partir d’identifiants utilisateur ou d’horodatages associés à d’autres informations. Il convient de vérifier pour chaque jeu de données si celles-ci sont personnelles. La seule suppression des noms ne suffit pas nécessairement.

Pour les données à caractère personnel, le règlement général sur la protection des données exige notamment une finalité déterminée, une base juridique et la minimisation des données. Les entreprises doivent donc déterminer dès le début avec le délégué à la protection des données quels champs sont nécessaires, qui y aura accès et combien de temps les données seront conservées.

En présence d’un conseil d’établissement allemand, il faut également examiner ses droits de codécision. Le § 87 alinéa 1 numéro 6 de la loi allemande sur l’organisation des établissements (Betriebsverfassungsgesetz) concerne l’introduction et l’utilisation de dispositifs techniques destinés à surveiller le comportement ou les performances des salariés. Son application concrète et ses modalités dépendent de la configuration du projet.

Questions fréquentes

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Source de l’image : générée par IA (novembre 2026)

Traduit de l’original allemand par intelligence artificielle. La version allemande fait foi.