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2025 fue el a\u00f1o en que muchos dieron por acabado a Alemania. Y se equivocaron. Cinco empresas demuestran que es posible un cambio de rumbo, si se tiene el valor de cambiar de direcci\u00f3n en plena crisis.<\/strong><\/p>\n Al final de un a\u00f1o dominado por noticias de crisis, merece la pena adoptar una perspectiva distinta: fijarse en las empresas que en 2025 no se hundieron, sino que resurgieron. No por suerte. Tampoco por subvenciones. Sino gracias a decisiones dolorosas que ahora est\u00e1n dando sus frutos.<\/p>\n Cinco historias. Cinco sectores. Un mismo patr\u00f3n.<\/p>\n Durante a\u00f1os, Continental fue un conglomerado a la b\u00fasqueda de su identidad. \u00bfProveedor para automoci\u00f3n? \u00bfFabricante de neum\u00e1ticos? \u00bfSocio industrial? La empresa quer\u00eda serlo todo y, sin embargo, no destacaba en ning\u00fan segmento.<\/p>\n El golpe de liberaci\u00f3n lleg\u00f3 en 2024, cuando la direcci\u00f3n tom\u00f3 la decisi\u00f3n m\u00e1s coherente de toda su historia empresarial: separar por completo la divisi\u00f3n de automoci\u00f3n. Primero Vitesco en 2021, luego el resto de la unidad como Aumovio SE en septiembre de 2025. Este movimiento recuerda a la din\u00e1mica que tambi\u00e9n atraviesa la industria del autom\u00f3vil alemana en su conjunto<\/a>.<\/p>\n Un a\u00f1o despu\u00e9s, est\u00e1 claro: fue la decisi\u00f3n acertada. Continental, bajo su nuevo consejero delegado Christian K\u00f6tz (desde enero de 2026), se centra ahora en el negocio de neum\u00e1ticos con un margen EBIT del 13,7 por ciento, mucho m\u00e1s rentable que la divisi\u00f3n automotriz escindida, que apenas alcanza el 2,3 por ciento. Por primera vez en cuatro a\u00f1os, los analistas vuelven a atreverse a recomendar comprar sus acciones.<\/p>\n La lecci\u00f3n: a veces, el paso m\u00e1s valiente es soltar.<\/p>\n Pocos negocios han representado tan fielmente a la \u00abvieja industria\u00bb como Heidelberger Druck. \u00bfQui\u00e9n necesita m\u00e1quinas de impresi\u00f3n hoy en d\u00eda? La respuesta: casi todo el mundo, pero de una forma distinta a la esperada.<\/p>\n El consejero delegado Ludwin Monz ha impulsado una transformaci\u00f3n radical. La empresa sigue vendiendo m\u00e1quinas de impresi\u00f3n, pero el crecimiento proviene de otro \u00e1mbito: software para la automatizaci\u00f3n de flujos de trabajo, mantenimiento predictivo para equipos existentes y modelos basados en suscripci\u00f3n, mediante los cuales los clientes adquieren capacidad de impresi\u00f3n en lugar de hardware. Un patr\u00f3n que tambi\u00e9n puede observarse entre los campeones ocultos alemanes<\/a>: innovaci\u00f3n en el negocio central, en lugar de diversificarse hacia lo desconocido.<\/p>\n Las cifras del ejercicio 2024\/25: actualmente, un 35 por ciento del ingreso procede de software y servicios, frente al 18 por ciento de hace tres a\u00f1os. La proporci\u00f3n de ingresos recurrentes alcanza ya el 28 por ciento y aumenta trimestre a trimestre. Adem\u00e1s, el margen operativo ha subido del 2,1 al 6,8 por ciento.<\/p>\n Heideldruck nunca volver\u00e1 a ser un fen\u00f3meno de crecimiento espectacular. No obstante, la compa\u00f1\u00eda ha demostrado que una firma industrial con 174 a\u00f1os de historia puede reinventarse, siempre que est\u00e9 dispuesta a cuestionar su propia identidad.<\/p>\n Westwing fue el ejemplo paradigm\u00e1tico del auge del comercio electr\u00f3nico: crecimiento r\u00e1pido, expansi\u00f3n agresiva y cat\u00e1logos enormes. Y luego: tres a\u00f1os de p\u00e9rdidas, una cotizaci\u00f3n burs\u00e1til en ca\u00edda libre y un lugar fijo en la lista de prensa econ\u00f3mica \u00ab\u00bfCu\u00e1ndo llegar\u00e1 la quiebra?\u00bb.<\/p>\n El cambio comenz\u00f3 con una conclusi\u00f3n dolorosa: menos surtido, m\u00e1s margen. En lugar de 200.000 productos, Westwing ahora ofrece 30.000 – seleccionados cuidadosamente, optimizados en margen y con un equipo de dise\u00f1o propio que desarrolla marcas internas. La proporci\u00f3n de marcas propias ya supera actualmente el 50 por ciento.<\/p>\n El resultado: Westwing alcanz\u00f3 por primera vez desde su salida a bolsa un EBITDA positivo en el tercer trimestre de 2025. No es mucho – pero rentable es rentable. Y la tendencia es clara.<\/p>\n La lecci\u00f3n para el comercio electr\u00f3nico: en un mercado dominado por Amazon, no gana el m\u00e1s grande, sino el m\u00e1s espec\u00edfico. La curaci\u00f3n vence a la masa.<\/p>\n Schaeffler, el proveedor de Herzogenaurach que creci\u00f3 con los rodamientos de bolas, se enfrent\u00f3 a una pregunta existencial: si el motor de combusti\u00f3n interna desaparece, \u00bfdesaparecer\u00e1 tambi\u00e9n Schaeffler? La respuesta de la direcci\u00f3n fue clara: no. Pero solo si logramos transformarnos con suficiente rapidez.<\/p>\n La velocidad con la que Schaeffler est\u00e1 impulsando su reestructuraci\u00f3n es notable. En 2024, la empresa convirti\u00f3 su \u00e1rea de movilidad el\u00e9ctrica en una divisi\u00f3n independiente e invirti\u00f3 fuertemente: ejes de tracci\u00f3n el\u00e9ctricos, sistemas de gesti\u00f3n t\u00e9rmica y componentes para hidr\u00f3geno. El porcentaje de ingresos procedentes de movilidad el\u00e9ctrica ha pasado del 8\u202f% en 2022 al 19\u202f% en 2025. Esta transformaci\u00f3n refleja la m\u00e1s amplia transici\u00f3n energ\u00e9tica como modelo de negocio<\/a>, que tambi\u00e9n impulsa a otras empresas industriales en Alemania, Austria y Suiza (DACH).<\/p>\n Al mismo tiempo, Schaeffler ha reforzado su divisi\u00f3n industrial – rodamientos, gu\u00edas lineales y monitorizaci\u00f3n de estado – como un ancla de estabilidad. La l\u00f3gica es clara: el negocio industrial financia la transformaci\u00f3n del sector automotriz. Un giro estrat\u00e9gico cl\u00e1sico, pero con red de seguridad.<\/p>\n El camino a\u00fan no ha terminado. No obstante, Schaeffler ha demostrado que un proveedor del sector automovil\u00edstico puede no solo sobrevivir al cambio tecnol\u00f3gico, sino tambi\u00e9n moldearlo activamente.<\/p>\n Ottobock, con sede en Duderstadt – con 105 a\u00f1os de historia, 9.000 empleados y l\u00edder mundial en pr\u00f3tesis y \u00f3rtesis – no es un candidato t\u00edpico para una reestructuraci\u00f3n. Desde el punto de vista financiero, la empresa nunca estuvo al borde del abismo. Sin embargo, se enfrentaba a un callej\u00f3n estrat\u00e9gico: un modelo de negocio anal\u00f3gico en un mundo que avanza hacia lo digital.<\/p>\n La transformaci\u00f3n bajo el CEO Oliver Jakobi ha consistido en digitalizar no solo sus productos (pr\u00f3tesis con sensores y control mediante aplicaci\u00f3n), sino toda la cadena de valor. Escaneo 3D en lugar de moldes de yeso. Ajuste de pr\u00f3tesis basado en algoritmos en vez de semanas de trabajo manual. Seguimiento m\u00e9dico a distancia en lugar de visitas presenciales.<\/p>\n El resultado: el tiempo de atenci\u00f3n por paciente se ha reducido en un 40 por ciento. La satisfacci\u00f3n de los pacientes ha aumentado. Y ahora Ottobock puede acceder a mercados en pa\u00edses en desarrollo que antes eran inalcanzables, ya que la cadena digitalizada de atenci\u00f3n no requiere talleres locales.<\/p>\n La lecci\u00f3n: una transformaci\u00f3n no tiene que surgir necesariamente de una crisis. Las mejores evoluciones comienzan cuando la empresa a\u00fan se encuentra bien, pero existe el coraje para cuestionar un modelo de negocio que, aunque funcione, ya no es sostenible a largo plazo.<\/p>\n \n\u201e2025 debe ser el a\u00f1o de un nuevo comienzo. La industria automotriz est\u00e1 invirtiendo m\u00e1s que nunca, pero actualmente la mayor parte de estas inversiones se dirigen al extranjero. Este es un problema muy grave con consecuencias imprevisibles.\u201c Cinco empresas, cinco sectores, cinco situaciones iniciales distintas. Pero un patr\u00f3n com\u00fan en tres pasos:<\/p>\n Paso 1: Diagn\u00f3stico honesto.<\/strong> Cada una de estas empresas reconoci\u00f3 que su modelo de negocio actual tiene una vida \u00fatil limitada. No en alg\u00fan momento – ahora mismo. Aunque parezca obvio, no lo es. La mayor\u00eda de las compa\u00f1\u00edas detectan la necesidad de transformaci\u00f3n cuando ya es demasiado tarde.<\/p>\n Paso 2: Cambio doloroso.<\/strong> Continental escindi\u00f3 una divisi\u00f3n. Westwing elimin\u00f3 170.000 productos de su cat\u00e1logo. Heideldruck renunci\u00f3 a su identidad como fabricante de maquinaria. Una transformaci\u00f3n real duele – y precisamente por eso se reconoce como tal.<\/p>\n Paso 3: Inversi\u00f3n consecuente en la nueva direcci\u00f3n.<\/strong> Ninguna de estas empresas se limit\u00f3 a recortar gastos. Todas invirtieron al mismo tiempo fuertemente en su nuevo rumbo – en tecnolog\u00eda, talento y nuevos modelos de negocio. Un cambio de rumbo basado \u00fanicamente en recortes no funciona. Se necesita una propuesta positiva alternativa. Una din\u00e1mica que tambi\u00e9n muestra el resurgir de las startups en Alemania<\/a>: invertir durante la crisis da resultados.<\/p>\n 2025 fue el a\u00f1o en que Alemania aprendi\u00f3 a volver a creer en s\u00ed misma. No con grandes discursos, sino con empresas que actuaron en lugar de quejarse. Ese es el verdadero reinicio.<\/p>\n Imagen de portada: Pexels \/ Pixabay<\/em><\/p><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Continental, Heidelberger Druck, Westwing, Schaeffler, Ottobock: cinco empresas alemanas demostraron en 2025 que el turnaround no es teor\u00eda. 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La recuperaci\u00f3n no es casualidad<\/h2>\n
frente al 2,3% de la divisi\u00f3n Automotive<\/span><\/div>\n<\/div>\n
hace tres a\u00f1os: 18%<\/span><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n1. Continental: El golpe de liberaci\u00f3n<\/h2>\n
2. Heidelberger Druckmaschinen: El papel no ha muerto, se ha digitalizado<\/h2>\n
3. Westwing: Menos es m\u00e1s<\/h2>\n
4. Schaeffler: Del rodamiento de bolas al eje el\u00e9ctrico<\/h2>\n
5. Ottobock: El campe\u00f3n oculto que se digitaliza a nivel global<\/h2>\n
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\n– Hildegard M\u00fcller, presidenta de la VDA (Asociaci\u00f3n Alemana de la Industria del Autom\u00f3vil), enero de 2025<\/span>\n<\/p>\n<\/blockquote>\nEl patr\u00f3n tras las historias<\/h2>\n
Preguntas frecuentes<\/h2>\n
\u00bfQu\u00e9 es un giro empresarial (turnaround)?<\/summary>\n
\u00bfCu\u00e1nto dura un turnaround empresarial t\u00edpico?<\/summary>\n
\u00bfQu\u00e9 diferencia a los turnarounds exitosos de los fallidos?<\/summary>\n
Lectura recomendada<\/h2>\n
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